Auteur: Frans van den Broek

Heeft u een overname gedaan of bent u een fusie aangegaan? Dan
wilt u de komende periode vast en zeker de kans benutten om uw succes als nieuwe
organisatie te vergroten. Daarbij is het van groot belang dat het doel van uw
activiteiten duidelijk is en dat uw activiteiten blijven(d) aansluiten op
processen en complementair zijn als het gaat om synergie.

Proces
De strategie voor de nieuwe onderneming is leidend in het
ontwerpen en uitwerken van het toekomstige operating model en het daarbij
behorende integratieplan. Zo richt u immers de nieuwe organisatie.
De eerste honderd dagen zijn cruciaal om de beoogde synergie en
daarmee het succes van de integratie te bewerkstelligen: uw werknemers en andere
stakeholders kijken immers met argusogen naar de keuzes die u als ondernemer
maakt en de voortgang die u boekt. Een zwakke start verlamt de organisatie en
geeft ruimte voor anders denken.
Ook op het vlak van communicatie en cultuur / change management
dient u stevig te acteren. Want bedenk, dat mensen uit verschillende
bedrijfsculturen met elkaar gaan samenwerken en in die samenwerking moeten
geloven.
Verder is programmamanagement een belangrijke
succesfactor.

Zelf starten
Wilt u zelf starten, dan is onderstaand overzicht een handige leidraad:

1. Is in uw commerciële traject (de koop) overal officieel overeenstemming over bereikt?
   Is dit niet het geval, dan loopt u hier in het integratietraject tegenaan, kost het u nodeloze afstemming, tijdverlies en frustratie.
2. Is het duidelijk wie straks de scepter zwaait in het te vormen bedrijf?
   Veel fusies/integraties kennen een valse start indien de
   machtstrijd nog gevoerd moet worden. Voor de directies erg vervelend, voor de
   organisaties nog vervelender: zij willen zich immers richten op het nieuwe
   boegbeeld.
3. Is het duidelijk wat er gebeurt met de leidinggevenden en overige medewerkers
   voor wie in de nieuwe organisatie geen plaats zal zijn?
   Het wordt vaak onderschat, maar het draagvlak voor het integratieproces verdwijnt erg snel als de leidinggevenden voor wie straks geen plaats meer is zich negatief gaan opstellen. Zij waren immers het houvast van de medewerkers in de voorgaande situatie en u heeft hen wellicht ook nog nodig voor een zo geruisloos mogelijk verlopende integratie. Ook de niet-leidinggevenden die straks vertrekken heeft u nog nodig, want ‘de winkel dient immers open te blijven tijdens de verbouwing’. Bent u in staat een goed traject met de vertrekkenden af te spreken, dan betaalt zich dat tijdens de integratie terug. Het biedt u overigens ook veel goodwill binnen de groep medewerkers die blijft.
4. Is er een goed integratieplan?
   Er gaat veel tijd verloren als men start zonder uitgedokterd plan, wat met alle stakeholders overeengekomen en helder gecommuniceerd
   is.
5. Zijn alle randvoorwaarden aanwezig om te starten en het PMI-proces in één keer af te ronden?
   Indien dit niet het geval is leidt dit tot frustratie van de
   verantwoordelijken voor het integratieproces én voor de organisatie en is de
   kans uitermate groot dat de doelstellingen niet of pas in een later stadium
   worden behaald.
6. Is het helder wat tijdens het integratieproces de rollen zijn van de
   (project)leiding en (project)medewerkers en zijn zij in voldoende mate
   vrijgesteld om het integratieproces te laten slagen?
   Een PMI verloopt volgens een strak en helder scenario. Uiteraard is er ruimte voor tussentijdse evaluatie en bijsturing, maar tijdverlies vanwege rolonduidelijkheid of onvoldoende beschikbaarheid van verantwoordelijken leidt tot tijdverlies en verlies van momentum. De kans van het toeslaan van twijfel in de organisatie is groot.
7. Zijn de  verwachtingen met betrekking tot de opbrengst van het PMI-proces
   realistisch?
   Een te hoge verwachting zorgt voor teleurstellingen en leidt
   vaak tot harder ingrijpen. Uiteindelijk zorgt het voor minder echte synergie; te
   lage verwachtingen maken het proces minder spannend en maken het voor de spelers
   minder uitdagend. De kans dat men er minder tijd in steekt versus in de
   organieke functie kan er zelfs voor zorgen dat er in verhouding nog minder wordt
   behaald dan verwacht.
8. Zijn alle zaken afgrond en zijn er geen open eindjes?
   Vergelijk dit proces met het betrekken van een nieuwe woning: de laatste plintjes komen er zelden. Toch lopen ze u voor de voeten omdat hier steeds over wordt nagepraat. Is alles wel afgerond, dat bent u klaar voor de volgende stap (9)
9. Maak helder dat de integratie een belangrijk proces is, maar dat u dat goed wilt
   doen om nieuwe kansen te benutten. U wordt immers efficiënter, slagvaardiger, een betere concurrent, een nieuwe speler, etc. Nu uw gereedschap klaar is, kan uw echte werk beginnen.

Ervaring
De afgelopen jaren heeft Baeknet een aantal transities succesvol begeleid. Met recht begrijpen onze ervaringsdeskundigen uw uitdagingen en de bijbehorende factoren die uw succes bepalen.
U kunt vertrouwen op de PMI-professionals van Baeknet. We hebben operationele functies bekleed in het bedrijfsleven en kennen de ins en outs van de praktijk. We putten uit onze ervaringen op dit vlak en volgen onze bewezen roadmap, maar zijn tevens in staat maatwerk te verzorgen, want het betreft immers steeds weer een wat andere situatie.
We helpen u uw strategie helder te verwoorden en daarmee de organisatie te richten.
We begeleiden u tijdens de eerste honderd dagen van het integratieproces, het inrichten en verrichten.