Auteur: Taco Hendriksz

Een aantal weken geleden had mijn netwerk club een meeting met als onderwerp “hoe gaan ondernemers om met de crisis”. Mij was gevraagd een van de discussie tafels te leiden.
De vraag die ik tijdens de sessie stelde aan de ondernemers was de volgende:

Hoe is het mogelijk dat ondernemingen die al langere tijd bestaan en worden geleid door verstandige en ervaren mensen toch failliet gaan?

Er was een levendige discussie over dit onderwerp. Het ging niet alleen over de cijfertjes, maar ook over de emotie tijdens de, zoals ik dat noem, “kwart voor twaalf situatie”.

Een van de deelnemers vertelde ons dat zij in de laatste fase voor het uiteindelijke faillissement een plan van aanpak hadden. Echter, daar werd niet strak de hand aangehouden, de leden van
het management team spraken elkaar er onvoldoende op aan. Daarbij kwam dat de management informatie uit de organisatie onvoldoende van kwaliteit was om de ernst van de situatie duidelijk te maken. Uiteindelijk kwam de organisatie in acute liquiditeitsproblemen en bleek een faillissement onafwendbaar.

Maar ook al zijn de signalen over de ernst van de situatie wel duidelijk, dan nog bleek het management niet in alle gevallen in staat om adequaat bij te sturen en in te grijpen. Enerzijds
door de onbekendheid met de situatie: de meeste ondernemers die ik sprak waren totaal onbekend met een situatie van down sizing/reorganisatie van de onderneming. Anderzijds was er in een aantal gevallen ook sprake van een sterke emotionele barrière om van collegae afscheid te nemen (“hij werkt hier al 20 jaar”).

Mijn conclusie op de vraag waarom ondernemingen geleid door verstandige mensen uiteindelijke toch failliet kunnen gaan:
1.  Inadequate signalen uit de organisatie, onvoldoende management informatie;
2.  Onbekendheid met de situatie, hoe werkt een reorganisatie, waar moet je dan aan denken;
3.  Emotionele aspecten: je collega niet aanspreken op de gemaakte afspraken en daarnaast ondernemers /DGA’s die enorm opzien tegen de confrontatie met hun medewerkers.

Bovenstaande situaties zijn te voorkomen door je op een goede manier te laten assisteren. Niet een duurbetaalde consultant die een rapport schrijft, maar een hands on oplossingsgerichte adviseur die samen met u en de organisatie de acute pijnpunten signaleert, die communiceert met de betrokken partijen (intern maar ook extern zoals banken en overige crediteurs) en zo samen met de organisatie een succesvol veranderproces realiseert.

De mensen van Baeknet zijn gewend om snel te schakelen. Zij kennen bovenstaande situaties en kunnen u uitstekend van dienst zijn.
Voor meer informatie kunt u elders op deze website terecht.

Auteur: Frans van den Broek

Heeft u een overname gedaan of bent u een fusie aangegaan? Dan
wilt u de komende periode vast en zeker de kans benutten om uw succes als nieuwe
organisatie te vergroten. Daarbij is het van groot belang dat het doel van uw
activiteiten duidelijk is en dat uw activiteiten blijven(d) aansluiten op
processen en complementair zijn als het gaat om synergie.

Proces
De strategie voor de nieuwe onderneming is leidend in het
ontwerpen en uitwerken van het toekomstige operating model en het daarbij
behorende integratieplan. Zo richt u immers de nieuwe organisatie.
De eerste honderd dagen zijn cruciaal om de beoogde synergie en
daarmee het succes van de integratie te bewerkstelligen: uw werknemers en andere
stakeholders kijken immers met argusogen naar de keuzes die u als ondernemer
maakt en de voortgang die u boekt. Een zwakke start verlamt de organisatie en
geeft ruimte voor anders denken.
Ook op het vlak van communicatie en cultuur / change management
dient u stevig te acteren. Want bedenk, dat mensen uit verschillende
bedrijfsculturen met elkaar gaan samenwerken en in die samenwerking moeten
geloven.
Verder is programmamanagement een belangrijke
succesfactor.

Zelf starten
Wilt u zelf starten, dan is onderstaand overzicht een handige leidraad:

1. Is in uw commerciële traject (de koop) overal officieel overeenstemming over bereikt?
   Is dit niet het geval, dan loopt u hier in het integratietraject tegenaan, kost het u nodeloze afstemming, tijdverlies en frustratie.
2. Is het duidelijk wie straks de scepter zwaait in het te vormen bedrijf?
   Veel fusies/integraties kennen een valse start indien de
   machtstrijd nog gevoerd moet worden. Voor de directies erg vervelend, voor de
   organisaties nog vervelender: zij willen zich immers richten op het nieuwe
   boegbeeld.
3. Is het duidelijk wat er gebeurt met de leidinggevenden en overige medewerkers
   voor wie in de nieuwe organisatie geen plaats zal zijn?
   Het wordt vaak onderschat, maar het draagvlak voor het integratieproces verdwijnt erg snel als de leidinggevenden voor wie straks geen plaats meer is zich negatief gaan opstellen. Zij waren immers het houvast van de medewerkers in de voorgaande situatie en u heeft hen wellicht ook nog nodig voor een zo geruisloos mogelijk verlopende integratie. Ook de niet-leidinggevenden die straks vertrekken heeft u nog nodig, want ‘de winkel dient immers open te blijven tijdens de verbouwing’. Bent u in staat een goed traject met de vertrekkenden af te spreken, dan betaalt zich dat tijdens de integratie terug. Het biedt u overigens ook veel goodwill binnen de groep medewerkers die blijft.
4. Is er een goed integratieplan?
   Er gaat veel tijd verloren als men start zonder uitgedokterd plan, wat met alle stakeholders overeengekomen en helder gecommuniceerd
   is.
5. Zijn alle randvoorwaarden aanwezig om te starten en het PMI-proces in één keer af te ronden?
   Indien dit niet het geval is leidt dit tot frustratie van de
   verantwoordelijken voor het integratieproces én voor de organisatie en is de
   kans uitermate groot dat de doelstellingen niet of pas in een later stadium
   worden behaald.
6. Is het helder wat tijdens het integratieproces de rollen zijn van de
   (project)leiding en (project)medewerkers en zijn zij in voldoende mate
   vrijgesteld om het integratieproces te laten slagen?
   Een PMI verloopt volgens een strak en helder scenario. Uiteraard is er ruimte voor tussentijdse evaluatie en bijsturing, maar tijdverlies vanwege rolonduidelijkheid of onvoldoende beschikbaarheid van verantwoordelijken leidt tot tijdverlies en verlies van momentum. De kans van het toeslaan van twijfel in de organisatie is groot.
7. Zijn de  verwachtingen met betrekking tot de opbrengst van het PMI-proces
   realistisch?
   Een te hoge verwachting zorgt voor teleurstellingen en leidt
   vaak tot harder ingrijpen. Uiteindelijk zorgt het voor minder echte synergie; te
   lage verwachtingen maken het proces minder spannend en maken het voor de spelers
   minder uitdagend. De kans dat men er minder tijd in steekt versus in de
   organieke functie kan er zelfs voor zorgen dat er in verhouding nog minder wordt
   behaald dan verwacht.
8. Zijn alle zaken afgrond en zijn er geen open eindjes?
   Vergelijk dit proces met het betrekken van een nieuwe woning: de laatste plintjes komen er zelden. Toch lopen ze u voor de voeten omdat hier steeds over wordt nagepraat. Is alles wel afgerond, dat bent u klaar voor de volgende stap (9)
9. Maak helder dat de integratie een belangrijk proces is, maar dat u dat goed wilt
   doen om nieuwe kansen te benutten. U wordt immers efficiënter, slagvaardiger, een betere concurrent, een nieuwe speler, etc. Nu uw gereedschap klaar is, kan uw echte werk beginnen.

Ervaring
De afgelopen jaren heeft Baeknet een aantal transities succesvol begeleid. Met recht begrijpen onze ervaringsdeskundigen uw uitdagingen en de bijbehorende factoren die uw succes bepalen.
U kunt vertrouwen op de PMI-professionals van Baeknet. We hebben operationele functies bekleed in het bedrijfsleven en kennen de ins en outs van de praktijk. We putten uit onze ervaringen op dit vlak en volgen onze bewezen roadmap, maar zijn tevens in staat maatwerk te verzorgen, want het betreft immers steeds weer een wat andere situatie.
We helpen u uw strategie helder te verwoorden en daarmee de organisatie te richten.
We begeleiden u tijdens de eerste honderd dagen van het integratieproces, het inrichten en verrichten.