(5-11-2019)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Ofschoon er een tijd was dat aan de vraag naar generalisten nauwelijks kon worden voldaan,
merken wij dat opdrachtgevers tegenwoordig vaker kiezen voor specialisten.

De meeste bedrijven die een opdracht uitzetten bij een interim-bureau, hebben een heel specifiek profiel voor ogen van de persoon die hun probleem moet gaan oplossen. De opdrachtgever zoekt iemand van overstijgend niveau, die veel ervaring heeft met het probleem waar het bedrijf mee worstelt. En liefst ook nog iemand die ervaring heeft in de branche waarin zij opereren. Iemand die dit soort situaties al minstens drie keer bij de hand heeft gehad. Die precies kan aangeven hoe je een dergelijk probleem oplost, gelardeerd met aansprekende praktijkvoorbeelden en klinkende resultaten. Bedrijven zoeken immers zekerheid.

Op zich is het niet onlogisch dat een bedrijf dergelijke eisen stelt. De opdrachtgever wil waar voor zijn geld. Als er een interim-manager wordt ingevlogen, wil men de grootst mogelijke zekerheid dat deze inzet op zo kort mogelijke termijn zal renderen. Aanwijsbare ervaring is daarbij dan één van de weinige concrete zaken die een opdrachtgever in handen heeft bij de keuze van een interim-manager waarmee de organisatie nog geen ervaring heeft opgedaan.

Maar, hoe breed kun je zijn? En gaat het daar werkelijk om? 

BAEKnet professionals hebben ervoor gekozen om zich duidelijk te specialiseren, nadat het generalistische profiel door jarenlange ervaring in lijnfuncties en directieposities reeds was gecreëerd. We hebben dus alle rangen en standen in vele marktsegmenten en –sectoren doorlopen en bedienen de opdrachtgever nu vanuit ons eigen specialisme: een zeer sterke verbeter- en veranderkracht. We ontwikkelen en implementeren nieuwe manieren van werken en concrete, duurzame oplossingen en betrekken hier de organisatie in de volle breedte bij. Alleen daardoor kunnen we de organisatie mobiliseren en beklijft de nieuwe situatie, nog lang nadat de Baeknet professional al weer op een volgende opdracht is aangesteld.

Dat is ons onderscheidend vermogen, herkenbaar voor potentiële nieuwe opdrachtgevers.

(2/28/2019)
Auteur: Frans van den Broek

Tips voor succesvolle organisatieverandering

Tijden van marktkrimp en daaraan gerelateerde bedrijfsvraagstukken vragen om bezinning,
om anders denken. Of de oplossing nu om strategische heroriëntatie, herstructurering, versterking van klant-focus of kostenbesparingen vraagt, succesvol veranderen doe je niet zo maar.

Waar gaat het mis?
Over hoe organisaties succesvol (te) veranderen zijn boeken vol geschreven en vele visies en methodieken uitgewerkt. Desondanks blijkt de praktijk weerbarstig en slagen veranderingen vaak slechts gedeeltelijk, bijvoorbeeld door het idee dat verandering een product is in plaats van een proces, of door ineffectief leiderschap en te weinig betrokkenheid van hulptroepen of stakeholders.

Wat is dan een succesvolle verandering? 

Bij Baeknet geloven we dat een organisatieverandering succesvol is als hij tenminste
aan de volgende criteria voldoet:
1. Is consistent met / draagt bij aan de missie, strategie en waarden van de organisatie: het is geen nieuw inzicht maar een logische uitwerking
2. Is gedragendoor alle stakeholders: twijfelaars en tegenstanders dienen te worden overtuigd
3. Is voldoende blijvend en leidt ook tot versterking van het verander- en innovatief vermogen van de organisatie: naast leiderschap met een visie en het vermogen om door te pakken is een wendbare organisatie nodig om continue aan te passen aan nieuwe verwachtingen in de markt

Wat is nodig voor succesvolle verandering?
Er is geen standaardrecept voor succesvolle organisatieverandering, maar de volgende factoren blijken steeds weer van eminent belang:
1. Het overtuigen van de organisatie
Noodzaak en urgentie, er moet gehandeld worden en wel nu, niet handelen of uitstel leidt
tot een aanzienlijk kleinere slaagkans.
2. Korte en iteratieve verandercycli.
Geen wollige verhalen en lange reizen, maar een duidelijk strijdplan met milestones en heldere doelstellingen zodat je kunt evalueren, bijsturen, op adem komen en weer verder kijken.
3. Commitment.
Actieve deelnemers benoemen zodat het resultaat van iedereen wordt.
4. Een goede aansturing van de verandering.
Alles staat en valt met goed leiderschap. Er dient een boegbeeld te worden aangesteld met mandaat. Geen uitvoerder, maar een leider met visie en daadkracht die kan mobiliseren.

Tot slot
Harder werken is een manier om tot betere prestaties te komen, evenals verbeterprojecten. Bij Baeknet geloven we echter in veranderprocessen die tot wezenlijke resultaten leiden. Ze maken in weerbarstige tijden het verschil tussen goede bedoelingen en echte successen. We praten er graag met u over en nemen bij voorkeur het voortouw in dergelijke trajecten, zodat het geen avontuur wordt maar een nieuwe realiteit.

(21-8-2018)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Wat is het?

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Een SWOT-analyse is een systematische werkwijze waarmee je toekomstmogelijkheden inzichtelijk kunt maken en kansrijke doelen kunt stellen. Dit kan zowel voor een organisatie als voor een individu.

Waar wordt het voor gebruikt?

Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemingsplan of marketingplan. Het wordt ook gebruikt voor andersoortige analyses, zoals de positie van een afdeling op de interne ‘markt’ binnen een organisatie.

Om een goede SWOT-analyse te maken heb je commercieel inzicht nodig: inzicht in de marktmechanismen binnen en buiten het eigen bedrijf. Daar liggen je kansen. Je hebt ook een goed beeld van je huidige capaciteiten nodig, want die vormen immers je gereedschap.

Wat is de valkuil?

Over het onderwerp SWOT-analyse is in de literatuur veel te vinden. Wij hebben echter een expliciete mening over de volgorde waarin je de SWOT-analyse uitvoert. Bij Baeknet geloven we in marktkansen. De capaciteit van de organisatie om die kansen te benutten is te beïnvloeden. Wij vinden dus dat de markt het uitgangspunt moet zijn. Daaraan ontlenen ondernemingen hun bestaansrecht (zie onze eerdere blogs). Slechts weinig ondernemingen waren in het verleden zo inventief dat ze producten of diensten introduceerden voordat de vraag er was (Philips, Apple). Veruit de meeste ondernemingen zijn marktvolgend in plaats van trendsettend.
Om te begrijpen waar de marktkansen zich (gaan) voordoen en waar de bedreigingen voor de onderneming kunnen liggen (concurrentie, schaarste van hulpgoederen, wetswijzigingen etc.) is het dus van belang dat de SWOT niet begint met het inventariseren van sterktes en zwaktes van de organisatie, maar met de kansen in de markt. De markt is immers minder goed te beïnvloeden dan de eigen capaciteiten.

Aanpak

Wij pleiten er voor om eerst de markt in beeld te brengen (de O van de SWOT): Waar liggen de kansen? Benoem ze met veel ambitie, groot denken: waar zijn we reeds actief maar zouden we onze propositie kunnen uitbreiden? Waar zijn we nog niet actief maar zouden we nieuwe afnemers kunnen vinden? Daarna pas naar ‘binnen kijken’ (de S en de W van de SWOT): heb ik de juiste sterktes om die kansen te benutten of dien ik die verder te ontwikkelen, en aan welke zwaktes dien ik te werken om mijn kansen op succes in de markt niet te beperken. Ook hier pleiten we om eerst naar de sterktes in de organisatie te kijken: het is gemakkelijker (en leidt tot veel meer energie in de organisatie) om de aanwezige sterktes verder uit te breiden, dan aan eventuele tekortkomingen te werken.

Hierna breng je de bedreigingen in beeld (de T van de SWOT), maar pas nadat je keuzes hebt gemaakt ten aanzien van de marktkansen die je wilt gaan benutten en met welke sterktes je dat wilt gaan verwezenlijken. Het gaat nu om de bedreigingen welke relevant zijn in relatie tot de kansen die je wilt verzilveren. Je doet dat met gevoel voor realiteit, niet doemdenkend! Op deze wijze voorkom je dat je (typische Nederlands) eindigt met een grote lijst met bedreigingen en de moed je in de schoenen zou kunnen zakken. Vervolgens bepaal je welke sterktes je gaat inzetten c.q. welke zwaktes je dient op te knappen om de bedreigingen af te wenden.

Naast het feit dat bij deze volgorde van werken de markt centraal wordt gesteld (je bestaansrecht), voorkom je tevens dat je de eigen sterktes en zwaktes als een gegeven beschouwt en zo slechts beperkte mogelijkheden gaat zien in de markt met waarschijnlijk veel bedreigingen. In de noodzakelijke discussie bij de inventarisatie van sterktes en zwakten is de natuurlijke neiging toch al groot om de sterktes af te zwakken en de zwakten te benadrukken. De meeste SWOT-analyses kennen juist daardoor veel zwakten en weinig sterkten en dientengevolge weinig kansen, maar veel bedreigingen.

Tot slot

Als ondernemer wil je je kansen zien en verder dromen dan de werkelijkheid. Dat hoort ook zo, want zonder ambitie ben je niet onderscheidend. Vervolgens breng je je materiaal in orde: je benut je sterkten en breidt ze eventueel verder uit, je verbindt je met de best mogelijke zakenpartners, benut hun kwaliteiten (sterkten toevoegen) en spreidt je risico (afscheid nemen van zwaktes in de eigen organisatie).

Denken vanuit kansen en sterktes brengt u niet alleen verder in uw mogelijkheden in de markt, maar vergroot tevens het energieniveau in uw organisatie. Baeknet gelooft in kansen en je daarop organiseren in plaats van vanuit bedreigingen en eigen beperkingen te denken. De SWOT-analyse is daar een goed middel bij. Wij kunnen uw organisatie helpen de SWOT-analyse tot een succes te maken door het proces in deze wellicht voor u wat onwennige volgorde uit te (helpen) voeren. We helpen u om uw kansen te zien en praktisch te benoemen. We helpen u tevens om de bedreigingen te rationaliseren en de zwakten onder ogen te zien en te adviseren hoe u deze krachtig kunt elimineren (of ze te accepteren omdat ze geen rol van betekenis spelen bij uw acties om marktkansen te benutten), maar vooral en in eerste instantie door uw ambities op te stuwen en met ideeën om de sterktes uit te breiden zodat u succesvoller wordt in de markt. Gesterkt door de energie die dit proces in uw organisatie zal losmaken wordt u pas echt onderscheidend.

(5-11-2016)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Managementgoeroe is een beroep waarin je oud kunt worden, maar het was Michael Hammer niet gegund. Een paar jaar geleden overleed hij aan een hersenbloeding op 60-jarige leeftijd. Erg jammer. Vooral nu er net een crisis is.

Michael Hammer werd wereldberoemd in de jaren negentig met het idee van business reengineering. Reengineering draait om de vraag: ‘Stel dat je met al je kennis en ervaring vandaag opnieuw zou beginnen met je bedrijf, zou je het dan weer precies net zo inrichten?’

Veel ondernemers is het gegund een nieuw bedrijf te starten en van hun ervaringen gebruik te maken. De meesten, en zeker directies in loondienst, hebben deze luxe niet.

Zij dienen hun bedrijf zodanig aan te passen dat er een flexibel apparaat ontstaat om in de snel veranderende markt te kunnen scoren. Dat vraagt veel van de organisatie, processen en hulpmiddelen. Die vormen namelijk op enig moment een gegeven.

De oplossing die vaak wordt verkozen is die van verbeteren. Met de focus op het bedrijf gaat men de route van Operational Excellence, ofwel het doelmatig inrichten en efficiënt uitvoeren. Deze aanpak leidt bijna altijd tot verbeteringen indien er een goede methodiek wordt gekozen en/of omdat er gewoonweg nog veel blijkt te verbeteren.

BAEKnet heeft niets tegen verbeteracties, maar gelooft eendachtig het gedachtegoed van Hammer meer in stevige aanpassingen/veranderingen. Dit om een aantal redenen:

–          verbetermanagement is vaak gericht op het bereiken van efficiency en betekent niet zelden te weinig voor de klant

–          vaak worden kosten erdoor verlaagd maar het bedrijf wordt niet flexibeler, juist eerder rigide

–          de inspanning is vaak onevenredig groot ten opzichte van de te behalen resultaten.

Daarnaast is het niet realistisch als een reeds uitgeklede organisatie, die worstelt om tijdens deze lastige economische tijden het hoofd boven water te houden, wordt opgezadeld met een enorme efficiency opdracht die vraagt om veel extra inspanning bovenop de reeds grote werkdruk.

BAEKnet gaat uit van de markt en wat deze vraagt. Niet onlogisch, want klanten betalen de rekening voor de voortgebrachte diensten en producten. Vanuit deze marktfocus wordt terug naar binnen gekeken. De oplossing bestaat dan uit een stoere herinrichting. Grotere stappen dan bij verbeterprojecten dus. Deze zijn onontkoombaar, omdat er immers een vernieuwd bedrijf moet ontstaan. Hierbij worden bedrijven georganiseerd rond klantgerichte processen en niet rond functionele afdelingen. Dus niet: marketingmensen bij marketingmensen en p&o’ers bij p&o’ers, maar juist een mix van functies gegroepeerd rond telkens één helder proces voor telkens één duidelijke klantengroep. Geen gefragmenteerde afdelingen die alleen op hun deeltaak focussen, maar mensen die allemaal weten om welk einddoel het gaat. Indien er veel verschillende klantgerichte processen bestaan of het een klein bedrijf betreft, dient de opdracht van iedere afdeling te zijn om een gerichte bijdrage te leveren aan het behalen van het resultaat in de markt. Daar wordt die afdeling dan op gemeten en gewaardeerd.

Een bedrijf echt reengineeren is niet gemakkelijk. Het vraagt visie, lef en verandervermogen. Het gaat alleen wanneer iedereen ervan is doordrongen dat er nu écht iets moet gebeuren. Heeft u de visie? Of in elk geval het lef? De veranderprofessionals van BAEKnet helpen u dan graag bij het ontwikkelen van die visie en leveren eveneens het verandervermogen. Never waste a good crisis!

(29-7-2014)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Ondernemers zien kansen: kansen om te verbeteren, te groeien, et cetera. Maar waar zijn die kansen op gebaseerd en wat moet het uitgangspunt zijn? De vraag die we dan vaak horen is: gaan we voor Operational Excellence of Customer Intimacy?

In deze blog proberen we om niet te verzanden in terminologie, maar bieden we u een uitgangspunt voor uw verbeteracties. We verklappen het maar meteen: klanttevredenheid, gebaseerd op betrouwbaarheid.

Traditioneel

Operational Excellence wordt traditioneel gezien als het realiseren van belangrijke prestatieverbeteringen, zoals het reduceren van het bedrijfskapitaal, het verkorten van de cash-conversiecyclus of het verhogen van productiviteit. Enkele sleutels voor succes liggen in het benutten van het menselijk kapitaal, het stap voor stap beperken van verspillingen in werkprocessen en het slim gebruik maken van systemen.

Operational Excellence is een term die de laatste jaren ook steeds vaker door bureaus wordt gebruikt om aan te geven dat ze hun klanten kunnen helpen met het efficiënter (lees goedkoper) maken van hun processen of organisatie. Soms worden daar nog termen als Lean, Six Sigma en Scientific Management aan toegevoegd. Voor deze bureaus is de klant namelijk een transparante organisatie met mensen, processen en systemen. De klant van de klant is moeilijker grijpbaar.

Deze oude en intern gerichte definitie blijft hardnekkig kleven aan de wereld van consultants, die daarmee vooral een bijdrage leveren aan het in stand houden van oude paradigma’s.

Betere insteek

De klant van uw organisatie dient het uitgangspunt voor uw inspanningen te zijn, simpelweg omdat er zonder klanten geen omzet is. Minder klanten betekent minder omzet en daarmee is vaak de reden voor kostenbesparingen geboren. Het paard moet echter voor de wagen. Met voldoende tevreden klanten zijn kosten namelijk veel minder een issue. Het wordt een middel, in plaats van het besparen ervan een doel.

Operational Excellence is naar onze mening de overtuiging van een organisatie om te willen excelleren in de dienstverlening naar haar klanten. Operational Excellence vereist wel dat je weet wat een klant/eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk vervult. Dit betekent dat alles binnen de organisatie in één keer goed moet, op tijd is en tegen een uitstekende prijs wordt geleverd, teneinde bestaande klanten te binden en prospects te boeien.

Binnen Operational Excellence staat de klant centraal. Het doel van Operational Excellence is om de betrouwbaarheid naar de klant naar het hoogst mogelijke niveau te brengen, omdat u een van de belangrijkste succesfactoren van uw klant wilt zijn. En als uw bestaande klanten groeien willen zij meer (omzet!) van u in plaats van dat u uw kosten in een betere verhouding tracht te brengen ten opzichte van een stagnerende omzet.

Betrouwbaarheid: wat houdt het in?

Organisaties die succesvol zijn in het bereiken van Operational Excellence zijn meestal ook succesvol in het realiseren van kostenbesparingen en efficiëntieverbeteringen omdat zij eerst naar hun activiteiten kijken vanuit het doelmatigheidsprincipe. Het is dus onze overtuiging dat excellentie eerder wordt bereikt vanuit focus op klantwaarde en op “gedrag dat leidt tot bedrijfsmatig succes” dan door kostenbesparingen.

Naast het leveren op tijd, tegen de afgesproken prijs en kwaliteit vraagt de klant ook flexibiliteit. Kunnen reageren op onverwachte situaties van de klant (en uw eigen leveranciers) is een must. Heeft u bewezen dit te kunnen, dan bent u klaar om samen met uw bestaande klanten te groeien en een gewild leverancier te worden voor nieuwe klanten. De concurrentie legt de lat voor kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid en kostenreducties steeds hoger, maar u bent al binnen en ontwikkelt inmiddels samen met uw klant de gezamenlijke toekomstplannen: u bent business partner geworden.

Ook voor Not for Profit

We realiseren ons dat voor publieke organisaties en non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident is; maar omdat tegenwoordig doelmatigheid én doeltreffendheid voor deze organisaties ook belangrijke thema’s zijn, zijn we er van overtuigd dat Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van belang is: de juiste en aantrekkelijke producten en diensten aanbieden tegen afgesproken condities en meer doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!

Samenvatting
Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben. Met andere woorden: Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed en vooral betrouwbaar mogelijk.

De sleutels voor succes liggen in het systematisch focussen op klantwaarde, het doelmatig inrichten van processen, werkwijzen en organisatie en het slim gebruikmaken van technologische innovatie. Tenslotte wordt betrouwbaarheid bepaald door de manier waarop mensen in organisatie zich gedragen en met elkaar samenwerken.

Kostenbesparing en efficiëntie zijn nog steeds belangrijke onderwerpen maar zijn gevolgen geworden van de dingen die de organisatie doet en de keuzes die ze maakt om haar klanten een hoog niveau van betrouwbaarheid te kunnen blijven bieden. Het vereenvoudigen van het productportfolio of het werken met krachtige professionele standaards zijn daarbij beheersmaatregelen die nodig zijn om het gewenste betrouwbaarheidsniveau te kunnen bieden.

Hoewel de klant en het leveren van klantwaarde centraal staat binnen Operational Excellence, hoeft het niet altijd te gaan om de betalende klant, maar kan het ook gaan om het zo efficiënt en effectief mogelijk uitvoeren van wettelijk vastgestelde taken.

Auteur: Taco Hendriksz

Een aantal weken geleden had mijn netwerk club een meeting met als onderwerp “hoe gaan ondernemers om met de crisis”. Mij was gevraagd een van de discussie tafels te leiden.
De vraag die ik tijdens de sessie stelde aan de ondernemers was de volgende:

Hoe is het mogelijk dat ondernemingen die al langere tijd bestaan en worden geleid door verstandige en ervaren mensen toch failliet gaan?

Er was een levendige discussie over dit onderwerp. Het ging niet alleen over de cijfertjes, maar ook over de emotie tijdens de, zoals ik dat noem, “kwart voor twaalf situatie”.

Een van de deelnemers vertelde ons dat zij in de laatste fase voor het uiteindelijke faillissement een plan van aanpak hadden. Echter, daar werd niet strak de hand aangehouden, de leden van
het management team spraken elkaar er onvoldoende op aan. Daarbij kwam dat de management informatie uit de organisatie onvoldoende van kwaliteit was om de ernst van de situatie duidelijk te maken. Uiteindelijk kwam de organisatie in acute liquiditeitsproblemen en bleek een faillissement onafwendbaar.

Maar ook al zijn de signalen over de ernst van de situatie wel duidelijk, dan nog bleek het management niet in alle gevallen in staat om adequaat bij te sturen en in te grijpen. Enerzijds
door de onbekendheid met de situatie: de meeste ondernemers die ik sprak waren totaal onbekend met een situatie van down sizing/reorganisatie van de onderneming. Anderzijds was er in een aantal gevallen ook sprake van een sterke emotionele barrière om van collegae afscheid te nemen (“hij werkt hier al 20 jaar”).

Mijn conclusie op de vraag waarom ondernemingen geleid door verstandige mensen uiteindelijke toch failliet kunnen gaan:
1.  Inadequate signalen uit de organisatie, onvoldoende management informatie;
2.  Onbekendheid met de situatie, hoe werkt een reorganisatie, waar moet je dan aan denken;
3.  Emotionele aspecten: je collega niet aanspreken op de gemaakte afspraken en daarnaast ondernemers /DGA’s die enorm opzien tegen de confrontatie met hun medewerkers.

Bovenstaande situaties zijn te voorkomen door je op een goede manier te laten assisteren. Niet een duurbetaalde consultant die een rapport schrijft, maar een hands on oplossingsgerichte adviseur die samen met u en de organisatie de acute pijnpunten signaleert, die communiceert met de betrokken partijen (intern maar ook extern zoals banken en overige crediteurs) en zo samen met de organisatie een succesvol veranderproces realiseert.

De mensen van Baeknet zijn gewend om snel te schakelen. Zij kennen bovenstaande situaties en kunnen u uitstekend van dienst zijn.
Voor meer informatie kunt u elders op deze website terecht.

Auteur: Frans van den Broek

Heeft u een overname gedaan of bent u een fusie aangegaan? Dan
wilt u de komende periode vast en zeker de kans benutten om uw succes als nieuwe
organisatie te vergroten. Daarbij is het van groot belang dat het doel van uw
activiteiten duidelijk is en dat uw activiteiten blijven(d) aansluiten op
processen en complementair zijn als het gaat om synergie.

Proces
De strategie voor de nieuwe onderneming is leidend in het
ontwerpen en uitwerken van het toekomstige operating model en het daarbij
behorende integratieplan. Zo richt u immers de nieuwe organisatie.
De eerste honderd dagen zijn cruciaal om de beoogde synergie en
daarmee het succes van de integratie te bewerkstelligen: uw werknemers en andere
stakeholders kijken immers met argusogen naar de keuzes die u als ondernemer
maakt en de voortgang die u boekt. Een zwakke start verlamt de organisatie en
geeft ruimte voor anders denken.
Ook op het vlak van communicatie en cultuur / change management
dient u stevig te acteren. Want bedenk, dat mensen uit verschillende
bedrijfsculturen met elkaar gaan samenwerken en in die samenwerking moeten
geloven.
Verder is programmamanagement een belangrijke
succesfactor.

Zelf starten
Wilt u zelf starten, dan is onderstaand overzicht een handige leidraad:

1. Is in uw commerciële traject (de koop) overal officieel overeenstemming over bereikt?
   Is dit niet het geval, dan loopt u hier in het integratietraject tegenaan, kost het u nodeloze afstemming, tijdverlies en frustratie.
2. Is het duidelijk wie straks de scepter zwaait in het te vormen bedrijf?
   Veel fusies/integraties kennen een valse start indien de
   machtstrijd nog gevoerd moet worden. Voor de directies erg vervelend, voor de
   organisaties nog vervelender: zij willen zich immers richten op het nieuwe
   boegbeeld.
3. Is het duidelijk wat er gebeurt met de leidinggevenden en overige medewerkers
   voor wie in de nieuwe organisatie geen plaats zal zijn?
   Het wordt vaak onderschat, maar het draagvlak voor het integratieproces verdwijnt erg snel als de leidinggevenden voor wie straks geen plaats meer is zich negatief gaan opstellen. Zij waren immers het houvast van de medewerkers in de voorgaande situatie en u heeft hen wellicht ook nog nodig voor een zo geruisloos mogelijk verlopende integratie. Ook de niet-leidinggevenden die straks vertrekken heeft u nog nodig, want ‘de winkel dient immers open te blijven tijdens de verbouwing’. Bent u in staat een goed traject met de vertrekkenden af te spreken, dan betaalt zich dat tijdens de integratie terug. Het biedt u overigens ook veel goodwill binnen de groep medewerkers die blijft.
4. Is er een goed integratieplan?
   Er gaat veel tijd verloren als men start zonder uitgedokterd plan, wat met alle stakeholders overeengekomen en helder gecommuniceerd
   is.
5. Zijn alle randvoorwaarden aanwezig om te starten en het PMI-proces in één keer af te ronden?
   Indien dit niet het geval is leidt dit tot frustratie van de
   verantwoordelijken voor het integratieproces én voor de organisatie en is de
   kans uitermate groot dat de doelstellingen niet of pas in een later stadium
   worden behaald.
6. Is het helder wat tijdens het integratieproces de rollen zijn van de
   (project)leiding en (project)medewerkers en zijn zij in voldoende mate
   vrijgesteld om het integratieproces te laten slagen?
   Een PMI verloopt volgens een strak en helder scenario. Uiteraard is er ruimte voor tussentijdse evaluatie en bijsturing, maar tijdverlies vanwege rolonduidelijkheid of onvoldoende beschikbaarheid van verantwoordelijken leidt tot tijdverlies en verlies van momentum. De kans van het toeslaan van twijfel in de organisatie is groot.
7. Zijn de  verwachtingen met betrekking tot de opbrengst van het PMI-proces
   realistisch?
   Een te hoge verwachting zorgt voor teleurstellingen en leidt
   vaak tot harder ingrijpen. Uiteindelijk zorgt het voor minder echte synergie; te
   lage verwachtingen maken het proces minder spannend en maken het voor de spelers
   minder uitdagend. De kans dat men er minder tijd in steekt versus in de
   organieke functie kan er zelfs voor zorgen dat er in verhouding nog minder wordt
   behaald dan verwacht.
8. Zijn alle zaken afgrond en zijn er geen open eindjes?
   Vergelijk dit proces met het betrekken van een nieuwe woning: de laatste plintjes komen er zelden. Toch lopen ze u voor de voeten omdat hier steeds over wordt nagepraat. Is alles wel afgerond, dat bent u klaar voor de volgende stap (9)
9. Maak helder dat de integratie een belangrijk proces is, maar dat u dat goed wilt
   doen om nieuwe kansen te benutten. U wordt immers efficiënter, slagvaardiger, een betere concurrent, een nieuwe speler, etc. Nu uw gereedschap klaar is, kan uw echte werk beginnen.

Ervaring
De afgelopen jaren heeft Baeknet een aantal transities succesvol begeleid. Met recht begrijpen onze ervaringsdeskundigen uw uitdagingen en de bijbehorende factoren die uw succes bepalen.
U kunt vertrouwen op de PMI-professionals van Baeknet. We hebben operationele functies bekleed in het bedrijfsleven en kennen de ins en outs van de praktijk. We putten uit onze ervaringen op dit vlak en volgen onze bewezen roadmap, maar zijn tevens in staat maatwerk te verzorgen, want het betreft immers steeds weer een wat andere situatie.
We helpen u uw strategie helder te verwoorden en daarmee de organisatie te richten.
We begeleiden u tijdens de eerste honderd dagen van het integratieproces, het inrichten en verrichten.