Jaar: J

To SWOT or not to SWOT?

(21-8-2014)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Wat is het?

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Een SWOT-analyse is een systematische werkwijze waarmee je toekomstmogelijkheden inzichtelijk kunt maken en kansrijke doelen kunt stellen. Dit kan zowel voor een organisatie als voor een individu.

Waar wordt het voor gebruikt?

Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemingsplan of marketingplan. Het wordt ook gebruikt voor andersoortige analyses, zoals de positie van een afdeling op de interne ‘markt’ binnen een organisatie.

Om een goede SWOT-analyse te maken heb je commercieel inzicht nodig: inzicht in de marktmechanismen binnen en buiten het eigen bedrijf. Daar liggen je kansen. Je hebt ook een goed beeld van je huidige capaciteiten nodig, want die vormen immers je gereedschap.

Wat is de valkuil?

Over het onderwerp SWOT-analyse is in de literatuur veel te vinden. Wij hebben echter een expliciete mening over de volgorde waarin je de SWOT-analyse uitvoert. Bij Baeknet geloven we in marktkansen. De capaciteit van de organisatie om die kansen te benutten is te beïnvloeden. Wij vinden dus dat de markt het uitgangspunt moet zijn. Daaraan ontlenen ondernemingen hun bestaansrecht (zie onze eerdere blogs). Slechts weinig ondernemingen waren in het verleden zo inventief dat ze producten of diensten introduceerden voordat de vraag er was (Philips, Apple). Veruit de meeste ondernemingen zijn marktvolgend in plaats van trendsettend.
Om te begrijpen waar de marktkansen zich (gaan) voordoen en waar de bedreigingen voor de onderneming kunnen liggen (concurrentie, schaarste van hulpgoederen, wetswijzigingen etc.) is het dus van belang dat de SWOT niet begint met het inventariseren van sterktes en zwaktes van de organisatie, maar met de kansen in de markt. De markt is immers minder goed te beïnvloeden dan de eigen capaciteiten.

Aanpak

Wij pleiten er voor om eerst de markt in beeld te brengen (de O van de SWOT): Waar liggen de kansen? Benoem ze met veel ambitie, groot denken: waar zijn we reeds actief maar zouden we onze propositie kunnen uitbreiden? Waar zijn we nog niet actief maar zouden we nieuwe afnemers kunnen vinden? Daarna pas naar ‘binnen kijken’ (de S en de W van de SWOT): heb ik de juiste sterktes om die kansen te benutten of dien ik die verder te ontwikkelen, en aan welke zwaktes dien ik te werken om mijn kansen op succes in de markt niet te beperken. Ook hier pleiten we om eerst naar de sterktes in de organisatie te kijken: het is gemakkelijker (en leidt tot veel meer energie in de organisatie) om de aanwezige sterktes verder uit te breiden, dan aan eventuele tekortkomingen te werken.

Hierna breng je de bedreigingen in beeld (de T van de SWOT), maar pas nadat je keuzes hebt gemaakt ten aanzien van de marktkansen die je wilt gaan benutten en met welke sterktes je dat wilt gaan verwezenlijken. Het gaat nu om de bedreigingen welke relevant zijn in relatie tot de kansen die je wilt verzilveren. Je doet dat met gevoel voor realiteit, niet doemdenkend! Op deze wijze voorkom je dat je (typische Nederlands) eindigt met een grote lijst met bedreigingen en de moed je in de schoenen zou kunnen zakken. Vervolgens bepaal je welke sterktes je gaat inzetten c.q. welke zwaktes je dient op te knappen om de bedreigingen af te wenden.

Naast het feit dat bij deze volgorde van werken de markt centraal wordt gesteld (je bestaansrecht), voorkom je tevens dat je de eigen sterktes en zwaktes als een gegeven beschouwt en zo slechts beperkte mogelijkheden gaat zien in de markt met waarschijnlijk veel bedreigingen. In de noodzakelijke discussie bij de inventarisatie van sterktes en zwakten is de natuurlijke neiging toch al groot om de sterktes af te zwakken en de zwakten te benadrukken. De meeste SWOT-analyses kennen juist daardoor veel zwakten en weinig sterkten en dientengevolge weinig kansen, maar veel bedreigingen.

Tot slot

Als ondernemer wil je je kansen zien en verder dromen dan de werkelijkheid. Dat hoort ook zo, want zonder ambitie ben je niet onderscheidend. Vervolgens breng je je materiaal in orde: je benut je sterkten en breidt ze eventueel verder uit, je verbindt je met de best mogelijke zakenpartners, benut hun kwaliteiten (sterkten toevoegen) en spreidt je risico (afscheid nemen van zwaktes in de eigen organisatie).

Denken vanuit kansen en sterktes brengt u niet alleen verder in uw mogelijkheden in de markt, maar vergroot tevens het energieniveau in uw organisatie. Baeknet gelooft in kansen en je daarop organiseren in plaats van vanuit bedreigingen en eigen beperkingen te denken. De SWOT-analyse is daar een goed middel bij. Wij kunnen uw organisatie helpen de SWOT-analyse tot een succes te maken door het proces in deze wellicht voor u wat onwennige volgorde uit te (helpen) voeren. We helpen u om uw kansen te zien en praktisch te benoemen. We helpen u tevens om de bedreigingen te rationaliseren en de zwakten onder ogen te zien en te adviseren hoe u deze krachtig kunt elimineren (of ze te accepteren omdat ze geen rol van betekenis spelen bij uw acties om marktkansen te benutten), maar vooral en in eerste instantie door uw ambities op te stuwen en met ideeën om de sterktes uit te breiden zodat u succesvoller wordt in de markt. Gesterkt door de energie die dit proces in uw organisatie zal losmaken wordt u pas echt onderscheidend.

Operational Excellence of Customer Intimacy?

(29-7-2014)
Auteur: Frans van den Broek MBA

Ondernemers zien kansen: kansen om te verbeteren, te groeien, et cetera. Maar waar zijn die kansen op gebaseerd en wat moet het uitgangspunt zijn? De vraag die we dan vaak horen is: gaan we voor Operational Excellence of Customer Intimacy?

In deze blog proberen we om niet te verzanden in terminologie, maar bieden we u een uitgangspunt voor uw verbeteracties. We verklappen het maar meteen: klanttevredenheid, gebaseerd op betrouwbaarheid.

Traditioneel

Operational Excellence wordt traditioneel gezien als het realiseren van belangrijke prestatieverbeteringen, zoals het reduceren van het bedrijfskapitaal, het verkorten van de cash-conversiecyclus of het verhogen van productiviteit. Enkele sleutels voor succes liggen in het benutten van het menselijk kapitaal, het stap voor stap beperken van verspillingen in werkprocessen en het slim gebruik maken van systemen.

Operational Excellence is een term die de laatste jaren ook steeds vaker door bureaus wordt gebruikt om aan te geven dat ze hun klanten kunnen helpen met het efficiënter (lees goedkoper) maken van hun processen of organisatie. Soms worden daar nog termen als Lean, Six Sigma en Scientific Management aan toegevoegd. Voor deze bureaus is de klant namelijk een transparante organisatie met mensen, processen en systemen. De klant van de klant is moeilijker grijpbaar.

Deze oude en intern gerichte definitie blijft hardnekkig kleven aan de wereld van consultants, die daarmee vooral een bijdrage leveren aan het in stand houden van oude paradigma’s.

Betere insteek

De klant van uw organisatie dient het uitgangspunt voor uw inspanningen te zijn, simpelweg omdat er zonder klanten geen omzet is. Minder klanten betekent minder omzet en daarmee is vaak de reden voor kostenbesparingen geboren. Het paard moet echter voor de wagen. Met voldoende tevreden klanten zijn kosten namelijk veel minder een issue. Het wordt een middel, in plaats van het besparen ervan een doel.

Operational Excellence is naar onze mening de overtuiging van een organisatie om te willen excelleren in de dienstverlening naar haar klanten. Operational Excellence vereist wel dat je weet wat een klant/eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk vervult. Dit betekent dat alles binnen de organisatie in één keer goed moet, op tijd is en tegen een uitstekende prijs wordt geleverd, teneinde bestaande klanten te binden en prospects te boeien.

Binnen Operational Excellence staat de klant centraal. Het doel van Operational Excellence is om de betrouwbaarheid naar de klant naar het hoogst mogelijke niveau te brengen, omdat u een van de belangrijkste succesfactoren van uw klant wilt zijn. En als uw bestaande klanten groeien willen zij meer (omzet!) van u in plaats van dat u uw kosten in een betere verhouding tracht te brengen ten opzichte van een stagnerende omzet.

Betrouwbaarheid: wat houdt het in?

Organisaties die succesvol zijn in het bereiken van Operational Excellence zijn meestal ook succesvol in het realiseren van kostenbesparingen en efficiëntieverbeteringen omdat zij eerst naar hun activiteiten kijken vanuit het doelmatigheidsprincipe. Het is dus onze overtuiging dat excellentie eerder wordt bereikt vanuit focus op klantwaarde en op “gedrag dat leidt tot bedrijfsmatig succes” dan door kostenbesparingen.

Naast het leveren op tijd, tegen de afgesproken prijs en kwaliteit vraagt de klant ook flexibiliteit. Kunnen reageren op onverwachte situaties van de klant (en uw eigen leveranciers) is een must. Heeft u bewezen dit te kunnen, dan bent u klaar om samen met uw bestaande klanten te groeien en een gewild leverancier te worden voor nieuwe klanten. De concurrentie legt de lat voor kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid en kostenreducties steeds hoger, maar u bent al binnen en ontwikkelt inmiddels samen met uw klant de gezamenlijke toekomstplannen: u bent business partner geworden.

Ook voor Not for Profit

We realiseren ons dat voor publieke organisaties en non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident is; maar omdat tegenwoordig doelmatigheid én doeltreffendheid voor deze organisaties ook belangrijke thema’s zijn, zijn we er van overtuigd dat Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van belang is: de juiste en aantrekkelijke producten en diensten aanbieden tegen afgesproken condities en meer doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!

Samenvatting
Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben. Met andere woorden: Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed en vooral betrouwbaar mogelijk.

De sleutels voor succes liggen in het systematisch focussen op klantwaarde, het doelmatig inrichten van processen, werkwijzen en organisatie en het slim gebruikmaken van technologische innovatie. Tenslotte wordt betrouwbaarheid bepaald door de manier waarop mensen in organisatie zich gedragen en met elkaar samenwerken.

Kostenbesparing en efficiëntie zijn nog steeds belangrijke onderwerpen maar zijn gevolgen geworden van de dingen die de organisatie doet en de keuzes die ze maakt om haar klanten een hoog niveau van betrouwbaarheid te kunnen blijven bieden. Het vereenvoudigen van het productportfolio of het werken met krachtige professionele standaards zijn daarbij beheersmaatregelen die nodig zijn om het gewenste betrouwbaarheidsniveau te kunnen bieden.

Hoewel de klant en het leveren van klantwaarde centraal staat binnen Operational Excellence, hoeft het niet altijd te gaan om de betalende klant, maar kan het ook gaan om het zo efficiënt en effectief mogelijk uitvoeren van wettelijk vastgestelde taken.

© 2020 Baeknet

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑