Categorie: Uncategorized (pagina 2 van 2)

Post Merger Integration (PMI)

Auteur: Frans van den Broek

Heeft u een overname gedaan of bent u een fusie aangegaan? Dan
wilt u de komende periode vast en zeker de kans benutten om uw succes als nieuwe
organisatie te vergroten. Daarbij is het van groot belang dat het doel van uw
activiteiten duidelijk is en dat uw activiteiten blijven(d) aansluiten op
processen en complementair zijn als het gaat om synergie.

Proces
De strategie voor de nieuwe onderneming is leidend in het
ontwerpen en uitwerken van het toekomstige operating model en het daarbij
behorende integratieplan. Zo richt u immers de nieuwe organisatie.
De eerste honderd dagen zijn cruciaal om de beoogde synergie en
daarmee het succes van de integratie te bewerkstelligen: uw werknemers en andere
stakeholders kijken immers met argusogen naar de keuzes die u als ondernemer
maakt en de voortgang die u boekt. Een zwakke start verlamt de organisatie en
geeft ruimte voor anders denken.
Ook op het vlak van communicatie en cultuur / change management
dient u stevig te acteren. Want bedenk, dat mensen uit verschillende
bedrijfsculturen met elkaar gaan samenwerken en in die samenwerking moeten
geloven.
Verder is programmamanagement een belangrijke
succesfactor.

Zelf starten
Wilt u zelf starten, dan is onderstaand overzicht een handige leidraad:

  1. Is in uw commerciële traject (de koop) overal officieel overeenstemming over bereikt?
    Is dit niet het geval, dan loopt u hier in het integratietraject tegenaan, kost het u nodeloze afstemming, tijdverlies en frustratie.
  2. Is het duidelijk wie straks de scepter zwaait in het te vormen bedrijf?
    Veel fusies/integraties kennen een valse start indien de
    machtstrijd nog gevoerd moet worden. Voor de directies erg vervelend, voor de
    organisaties nog vervelender: zij willen zich immers richten op het nieuwe
    boegbeeld.
  3. Is het duidelijk wat er gebeurt met de leidinggevenden en overige medewerkers
    voor wie in de nieuwe organisatie geen plaats zal zijn?

    Het wordt vaak onderschat, maar het draagvlak voor het integratieproces verdwijnt erg snel als de leidinggevenden voor wie straks geen plaats meer is zich negatief gaan opstellen. Zij waren immers het houvast van de medewerkers in de voorgaande situatie en u heeft hen wellicht ook nog nodig voor een zo geruisloos mogelijk verlopende integratie. Ook de niet-leidinggevenden die straks vertrekken heeft u nog nodig, want ‘de winkel dient immers open te blijven tijdens de verbouwing’. Bent u in staat een goed traject met de vertrekkenden af te spreken, dan betaalt zich dat tijdens de integratie terug. Het biedt u overigens ook veel goodwill binnen de groep medewerkers die blijft.
  4. Is er een goed integratieplan?
    Er gaat veel tijd verloren als men start zonder uitgedokterd plan, wat met alle stakeholders overeengekomen en helder gecommuniceerd
    is.
  5. Zijn alle randvoorwaarden aanwezig om te starten en het PMI-proces in één keer af te ronden?
    Indien dit niet het geval is leidt dit tot frustratie van de
    verantwoordelijken voor het integratieproces én voor de organisatie en is de
    kans uitermate groot dat de doelstellingen niet of pas in een later stadium
    worden behaald.
  6. Is het helder wat tijdens het integratieproces de rollen zijn van de
    (project)leiding en (project)medewerkers en zijn zij in voldoende mate
    vrijgesteld om het integratieproces te laten slagen?
    Een PMI verloopt volgens een strak en helder scenario. Uiteraard is er ruimte voor tussentijdse evaluatie en bijsturing, maar tijdverlies vanwege rolonduidelijkheid of onvoldoende beschikbaarheid van verantwoordelijken leidt tot tijdverlies en verlies van momentum. De kans van het toeslaan van twijfel in de organisatie is groot.
  7. Zijn de  verwachtingen met betrekking tot de opbrengst van het PMI-proces
    realistisch?
    Een te hoge verwachting zorgt voor teleurstellingen en leidt
    vaak tot harder ingrijpen. Uiteindelijk zorgt het voor minder echte synergie; te
    lage verwachtingen maken het proces minder spannend en maken het voor de spelers
    minder uitdagend. De kans dat men er minder tijd in steekt versus in de
    organieke functie kan er zelfs voor zorgen dat er in verhouding nog minder wordt
    behaald dan verwacht.
  8. Zijn alle zaken afgrond en zijn er geen open eindjes?
    Vergelijk dit proces met het betrekken van een nieuwe woning: de laatste plintjes komen er zelden. Toch lopen ze u voor de voeten omdat hier steeds over wordt nagepraat. Is alles wel afgerond, dat bent u klaar voor de volgende stap (9)
  9. Maak helder dat de integratie een belangrijk proces is, maar dat u dat goed wilt
    doen om nieuwe kansen te benutten.
     U wordt immers efficiënter, slagvaardiger, een betere concurrent, een nieuwe speler, etc. Nu uw gereedschap klaar is, kan uw echte werk beginnen.

Ervaring
De afgelopen jaren heeft Baeknet een aantal transities succesvol begeleid. Met recht begrijpen onze ervaringsdeskundigen uw uitdagingen en de bijbehorende factoren die uw succes bepalen.
U kunt vertrouwen op de PMI-professionals van Baeknet. We hebben operationele functies bekleed in het bedrijfsleven en kennen de ins en outs van de praktijk. We putten uit onze ervaringen op dit vlak en volgen onze bewezen roadmap, maar zijn tevens in staat maatwerk te verzorgen, want het betreft immers steeds weer een wat andere situatie.
We helpen u uw strategie helder te verwoorden en daarmee de organisatie te richten.
We begeleiden u tijdens de eerste honderd dagen van het integratieproces, het inrichten en verrichten.

Crisis = Kansen, maar betekenen kansen ook automatisch succes?

Auteur: Frans van den Broek

U kent ze wel:
– ‘niet bij de pakken neer gaan zitten, maar nu actief worden’
– ‘juist dit is het moment om het verschil te maken’
– ‘nu onderscheiden zich de slimmeriken’
– ‘een kwestie van durven…….’
Allemaal mooie gedachten, maar hoe dan verder?

Toen het woord ‘crisis’ in 1763 opkwam, werd vooral gedoeld op een keerpunt, een transformatie. Het ‘gemak’ waarmee veel ondernemingen, instanties, de overheid etc. zich lieten
meeslepen en in de huidige, bijna uitzichtloze situatie belandden tekent echter het gebrek aan waakzaamheid en reactievermogen. Waarom zouden deze organisaties dan nu wel weten hoe de weg te vinden naar een betere toekomst?
In eerste instantie geen gekke uitspraak van internetexpert en entrepreneur Danny Mekic om je niet te verzetten, maar je eerst te beschermen en in veiligheid te brengen als je tijdens het raften in een verkeerde stroming terecht bent gekomen. Zodra het water rustig wordt zwem je met veel kracht en energie vervolgens uit de verkeerde stroming.
Maar waar haal je die kracht vandaan en welke kant zwem je op? En, ook niet onbelangrijk, als de oorlogskas bijna leeg is en je hebt nog maar een kans, waar kies je dan voor?
Juist dan is het tijd het goede besluit te nemen: laat je assisteren.

Assistentie kent verschillende varianten:
1. Huur een goede adviseur, een goed advies maakt immers het verschil.
2. Haal een begeleider binnen op het niveau van de directie, of persoonlijke begeleider voor de DGA of CEO, hij/zij houd je in de uitvoering de  spiegel voor.
3. Huur een interim directeur in die de transformatie leidt, uiteindelijk is daadkracht onontbeerlijk.
4. Zoek een of meerdere goede directie- of MT leden die u helpen massa en veranderkracht te genereren: u kunt het immers niet alleen.

Veel adviseurs en interim managers prijzen zich aan, maar u heeft maar één kans: wat doet u?
ONS ADVIES IS SIMPEL: U DOET NIET WAT DE ADVISEUR OF INTERIMMER ZEGT, maar waar u, nadat u in de spiegel heeft gekeken, het meest behoefte aan heeft.

Hierbij is het handig om te weten: BAEKnet
Don’t waste a good crisis!

B

Bijzondere opdracht?
Dan wilt u een bijzondere oplossing. U doet een beroep op creativiteit, persoonlijke stuurmanskunst en leiderschap.
A
Ambachtelijke aanpak gewenst?
U wilt geen boekjes wijsheid, maar het realiseren van de oplossing die voor uw onderneming echt relevant is.
E
Ervaring
 U wilt geen junior, beginner of stagiair, maar kennis van
uiteenlopende branches, organisaties, uitdagingen, zodat de relevante ervaring ertussen zit. Die uitdaging van u is uitdagend en mogelijk uniek! Wij bezitten meer dan 100 jaar ervaring, opgebouwd in meer dan 150 opdrachten.
K
Kruisbestuiving en Kennisdeling
U wilt hierna toch weer zonder ons verder? Dan is het delen van kennis en overdracht van ervaring van belang.
 net
U wilt niet te veel betalen? Wij zijn 4 partners die van elkaar leren.
Die kennis en ervaring geven we graag door: u betaalt er 1,
maar ‘krijgt’ er 4!
Nieuwere berichten

© 2021 Baeknet

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑